我看格力VS小米兼谈传统工业与互联网工业

2019-03-28 20:17:34 来源: 鹤壁信息港

本打算借着10亿赌局的噱头,写一篇有关互联经济与实体经济对比的文章,无奈几次起笔,都觉得如老虎吃天无法下口,所幸还是回到地面上吧,就聊聊小米与格力,从中管中窥豹,也是能够说明白点东西的。

当然,先表明身份,我觉得雷军能赢。诸位看客且听我娓娓道来。

赌局的开始先是两位大佬的点评,王建林说格力,实体+实业。马云说小米,营销。

我看格力VS小米兼谈传统工业与互联网工业

对此,笔者的看法是,王建林说的对,马云说的错。格力的模式确实是实体+实业,但是小米不是营销。或者说,不只是营销。

对比董明珠与雷军就会发现,董明珠十分侧重技术,侧重控制,而雷军则侧重的是体验,侧重的是调动。特别提醒各位注意,这两点极其关键,笔者大胆放言,这两点区别,就是传统工业与互联工业的根本性区别,再说一遍:技术VS体验,控制VS调动。

首先,回答组对比。

董明珠在简短的发言过程当中,特别的强调自己的技术和服务,甚至还说如果自己跟马云合作,那天下就是自己的。对此,笔者毫不犹豫的觉得董总错了,而且错的十分彻底。她的基本逻辑就是,我的技术好,所以我的产品,加上线上线下的销售渠道,所以消费者就会喜欢,就能买的,所以我就能赢。在传统的工业时代,无疑是正确的,但是放在互联时代,笔者只能说,呵呵。笔者要说的是,你的技术确实是好,而且已经好到连原来的广告都在强调格力拥有核心技术,但是这并不能构成消费者买你东西的根本理由。因为作为广大的消费者,根本就不懂你说的那些技术到底是什么。那些所谓的技术参数,产品的开发创造,拥有技术专利权对你来说是无比重要的。但是对于消费者来说,那些统统都是你的事,跟我毛儿关系都没有,我懒得看你繁杂的说明书,你厚重的研发史,我关心的东西十分简答,能不能很舒服的使用,是不是比较省电,是不是能够明白我想要的是什么,如果不能,我直接选别的。

当你过分强调你的产品参数,产品技术的时候,你忽略了当下互联时代的个特征:存量无限的信息海洋。面对这样的信息海洋,消费者基本上是无法通过对比来判断的到底哪个产品才是的,到底哪个才是适合自己的。退一万步来讲,就算消费者真的有能力去判断,去甄别,消费者会去做么,答,不可能。因为为了追求产品之际的细微差距,而花费大量时间,对于顾客来说,这是不大可能的。对于他们来说,如何简洁高效的解决问题,满足需求,才是关键。

相反,看看雷军所强调的体验是什么。很简单,就是针对上面互联时代两个重大特征的回应。首先,先尽可能的压缩自己的产品,使产品信息变得十分简洁,更利于大范围传播。小米公司每年基本上之推出一款,到现在为止,主流产品也无非就是三代么,消费者能够不费什么力就能记住。你试试去介绍格力的主流产品,你看需要多少字,消费者有多少人能耐得下心看完这些东西?其次,注重产品体验,让用户自己判断产品价值。雷军每天强调自己的操作系统多好,但是有个细节,他很少举出某些特征来说明自己说的对,如果换做是董明珠一定能够说出自己每样产品的特征。雷军之所以这么做,就是因为体验这种东西,你说上半天,啥用没用,你旁边刚好有人用,拿过来,用一下,马上就体验到了。用老乔的话说就是,好东西你是不用介绍什么特点的,消费者自己能够感觉的到。笔者专门走访过身边的很多朋友同学,他们其实不关心周围人怎么看自己的,也没觉得自己用个苹果就是高帅富,他们只是觉得用苹果舒服,简单,好用,那个屏幕超级清晰,超级流畅,不管是上浏览还是打打游戏,都十分的好。这个对于他们来说很重要。为此,花上自己一个月薪水,能痛快的玩上一年半两年,自己还是觉得很值得的。这才是真正的消费者逻辑。什么是体验经济,它强调的不是产品能给别人施加什么影响,而是产品对于消费者本人的意义。体验经济跟炫耀性消费根本不同在于,炫耀性强调的是通过炫耀财富获得高人一等的满足感,它的关注点,不是产品本身,而是产品对他人的影响力。而体验,则强调的是产品对消费者本人的影响力,他觉得好价格可以接受,他就会买,跟这件产品的成本,跟他人对此的评价基本上没什么关系。

另一方面,技术VS体验的另一个明确的分界点,董总没搞明白。董明珠总在说自己的产品如何如何的好,技术如何如何的先进,但是她没有意识到,难道小米的技术不好吗,虽然在技术上肯定不是雷总所说的,也未必就是,但是足够称得上了。那为什么雷军宣传的时候,为什么不主要提这些,而说什么用户体验之类的在传统人士看来虚头巴脑的东西?这里的根本原因在于互联的第二个特征,产品的稀缺程度某种上已经不存在了,产品之间的功能上的细微差异,已经变得不重要了。就拿来说,就算是山寨机,也足够满足用户的一般需求了,如果放开了生产,每人10部不会有什么问题的,而且人们也消费得起,当生产的产品足以普天盖地的时候,产品的差别越来越小的时候,你再去强调你比对手多少,有多大意思?同行产品每天晚上都耗1.5度,而你只耗1.3,这在技术是重大进步,但是对于消费者来说,无非就是0.2么,重要么,他能接受的底线极有可能是每晚耗2度。对于消费者来说,他可能更关心的是,能不能快速发热等等生活细节问题而不是技术进步问题。所以,未来的制造业,一定要从,产品思维转化为用户思维,不能再强调什么技术参数了,或者我比对手多少多少了,那没用,因为决定产品生死的,不再是你与对手之间的差距,而是消费者的体验。就算是你的产品再牛,获得国际大奖,但是消费者用着不舒服,价格太贵(这里特别强调,所谓的价格贵,是指超出用户的心理预期,而不是比对手贵多少)他就不会买。能以这样的产品制造逻辑进行的产品生产管理,才是充分以消费者的需求为导向,才是真正的以消费者为中心。

第二组对比控制VS调动

在谈话的时候董明珠说:因为你没有支撑它的东西,没有很好的工厂打造出更好的产品做好服务,我的产品不要售后服务,谁不买我的呢?

这句话是很关键的,因为它透漏出传统企业家的一个基本问题,就是一味的求控制。在过去的时代,控制确实是十分重要的,因为好的服务需要更长的产品生产链,需要大型工厂,需要巨大的后勤保障,需要巨大的企业集团,而面对如此庞大的生产服务集团,如何高效的控制就成了所有问题的关键。在他们的眼中,只有自己的工厂是可靠的,因为生产可控,质量可控,自己专业的服务团队是的,因为服务质量也可控,这样多样的组合,才能产生出的用户服务体验。但是不幸的是,他们没想到,这样的追求就造成了,整个公司高层远离消费者了,他们只能够通过一些列的数据进行公司管理与分析,而不是近距离的快速相应消费者的需求。这才是所有大型制造企业在互联时代不可存在的根本原因。简单地说,就是因为一味的追求多方面的可控制,导致,身躯庞大,合作复杂,进而行动迟缓。

对比一下小米,整个公司完全剔除了多余的部分,将所有能外包的部分全部外包,制造外包,物流外包,仓库外包,甚至连售后服务都可以部分外包,整个公司专注于研发。每天每个员工都跟用户深度沟通,不仅仅是牢牢地紧贴地面,而是充分融入到用户当中,这样才能辨别出前进的方向。

其实董总犯了一个错误,产品质量的好坏,跟到底在哪个工厂生产的没有什么关系,而决定于,生产的工厂是不是足够技术精湛足够专业。想象一下,格力的生产工厂是不是一样也可以生产海尔空调美的空调等等,格力工厂假如生产的质量不好,那到底是因为该工厂的技术不够,还是因为工厂的所有权发生了转变?

同理可得,小米如果出现质量问题,要么是设计问题,要么是组装问题,归根到底,还是技术问题,跟到底是谁设计的,谁制造的,又是哪家物流公司运输的,没有任何关系。这才是为什么雷军说:发展到今天,强调专业化分工,做工厂的人专心把工厂做好,做产品的人专心做产品。仔细钻研用户体验,追求的是让自己更加的专业化,而不是追求规模化。

其实这就是互联时代的第四大特征,资源的专业性与共享性。在互联的今天,专业化分工已经达到了,根本不用追求控制,只要能产生相对控制即可。相比控制,更为关键的是,调动资源的能力。这就像那个的案例,顾客其实需要的只是墙上的一个眼,而不是所谓的打孔机。对此,小米需要的只是的生产出来,而不是生产工厂,它跟本没需要建立一个大型的工厂专门完成这件事情。相反,如果哪天富士康生产格力空调的成本比格力自己生产还低,质量还好,那董总是会自己继续生产还是将生产完全外包?当第三方生产完全可以专业化完成任何要求的地步,任何制造业集团,其实都没有必要自己再费心费力搭建自己的生产工厂,不仅浪费资源,还的浪费时间管理。

在回答关于重资产还是轻资产模式问题之前,必须先搞清楚什么才算是公司的资产。一般来讲,公司的资产其实就是公司所用的一切生产资料,这十分正确,但是在互联时代,当对比两个公司的实际资源的时候,就不可以这样对比了。因为公司通过外包可以获得外部十分的资产。还拿小米与格力对比,如果单算公司资产,当然,格力比小米庞大无数倍,但是如果对比的是公司所能调动的一切资源,而不仅仅是组织内部资源的时候,小米未必就比格力小多少。当富士康生产小米的时候,是不是可以暂时的算作小米的生产车间?当一个小米用户指导另一个用户如何下载软件完成升级的时候,这个小米用户是不是可以当做小米的优质服务人员?这样的完全外包,不仅可以保证产品的质量,还能让组织保证十分的轻便,瞬间对市场做出任何反应,而不用担心各种资产转瞬间就变成累赘。

笔者觉得,其实所谓的互联公司,并不是简单生产互联产品的公司,比如BAT等等,就好像,不能将所有用电的公司都叫电力公司一样。而是看该公司是不是能够通过调用各种资源包括组织内部与组织外部的一切资源实现组织目的。这才是是黎万强经常强调的用户参与感的真正机密。

另一方面,接下来要对比的是小米公司的内部组织结构与格力有什么不同。格力,老实说,笔者没去看过,但是不难猜出,一定是层级管理,按照各种职能,分化成各种部门。但是小米公司只有三层,即创业的七个人,工程师,一般工作人员。整个公司只有大的团队划分,没有职能划分,公司员工没有升职的概念,干得好,的奖励就是加薪。没有固定的职能划分,出现什么问题,立马组成临时的3—5人小组,进行解决。考核的标准就是用户的评价。整个公司基本上不各种层级会,除了每月一次的领导人碰头会,就没有什么会议。基本上每一个员工都有决定权,无需请示。这样的组织架构对于大部分传统组织领导人一定是奇异的,小米之所以出现这样组织架构,就是因为公司太快了,为了快速相应用户的各种需求,根本来不及开会,所有的事情马上就要定,如果错了,立马修正,在这样的运作速度之下,什么KPI什么ERP都是没有用的,整个公司更像冯仑所说的特种兵组织结构。即整个公司有特大的公司后台进行数据汇总,公司前面则基本上都是临时组成的特种小分队。由于每个员工的个人能力都比较出色,形成的特战小组,分工明确,灵活而且高效,能够对市场的任何波动进行充分反应。这就是为什么雷军说我们是的管理。因为管理不就是简洁高效的完成组织目标么,这样的特种兵组织将职能与效率完美结合了。这才是小米真正可怕的地方,而不是所谓的营销。

至此,再多啰嗦两句,雷总总说的七字秘诀就是专注,,口碑,快。按照我的理解就是,因为互联是一整片的汪洋大海,不要指望自己能够占领所有人,而是要用精悍的团队,应对每一个独立的用户,专注于某一产品,某一功能,把用户的体验达到,让该用户觉得这个价钱值,让他放弃对比,直接选择,在用户内心中建立真正的品牌意识,并愿意以自我链接的方式将自己的对品牌的感受传递出去,进而影响更多的用户,让他们抱团,相互体验相互分享,实现参与感。形成用户的自我认知中的一部分,要运行这样的用户逻辑,对公司的要求归根到底,就是一个字,快,不仅产品更新要快,用户回应要快,方向调整要快,连组织架构变形都要快,快到所有所有用户满意为止。我想,你已经看明白了,我为什么认为小米一定能赢了。

(我虽然吹捧了小米不少,但是我并不是什么米粉,当然我写的更不是什么软文,因为小米也不可能给我这样的组织外部人员钱,但是当我写这样文章的时候,不管我内心再怎么公正,事实上我确确实实就是在替小米宣传,换句话说,这个公司没有任何付费的情况下,又调动了一点我这样的组织外部资源。呵呵。如果觉得有什么问题,欢迎讨论)

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